Pidato Peresmian Gedung Baru

Mungkin sebagian rekan-rekan pernah diminta Pimpinan untuk membuat bahan pidato namun belum berpengalaman sehingga membutuhkan referensi. Berikut ini disampaikan pidato hasil penyusunan penulis yang disampaikan kepada Pimpinan dimana penulis bekerja di bulan Mei 2015 (tentunya penulisan pidato tersebut diawali dengan arahan pimpinan terkait inti yang ingin pimpinan sampaikan) . Semoga tulisan ini dapat menambah khazanah minimal gambaran awal dalam pembuatan pidato, khususnya pidato terkait peresmian gedung kantor baru.

SAMBUTANKEPALA KANWIL DITJEN PERBENDAHARAAN

PROVINSI SULAWESI TENGAH

PADA ACARA PERESMIAN GEDUNG KPPN PALU

Kamis, 28 Mei 2015

Assalamu ‘alaikum warahmatullahi wabarakatuh,

Selamat pagi dan salam sejahtera untuk kita semua

Yang Terhormat Bapak Gubernur Provinsi Sulawesi Tengah;

Yang Terhormat Bapak Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan;

Yang Terhormat Para Pimpinan Forum Musyawarah Pimpinan Daerah Provinsi Sulawesi Tengah;

Yang Terhormat Walikota Palu;

Yang Terhormat para Pimpinan Satuan Kerja Instansi Vertikal di Sulawesi Tengah;

Serta Hadirin Sekalian yang Kami Muliakan.

Syukur alhamdulillah, segala puji patut kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, Allah SWT, karena atas rahmat dan karunia-NYA, kita dapat berkumpul pada hari ini dalam keadaan sehat wal afiat. Selain itu, tidak lupa juga kami ucapkan puji syukur karena pada hari ini kita mendapatkan kehormatan atas berkenannya Bapak Gubernur dan Direktur Jenderal Perbendaharaan untuk menghadiri dan meresmikan gedung baru Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara Palu di pagi hari ini.

Selanjutnya, pada kesempatan yang berbahagia ini, kami juga ingin menyampaikan selamat datang dan terima kasih kepada Bapak/Ibu sekalian yang telah berkenan hadir memenuhi undangan kami.

Bapak Gubernur, Bapak Dirjen dan para hadirin sekalian yang kami hormati,

Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Palu merupakan salah satu unit kantor vertikal Direktorat Jenderal Perbendaharaan dari empat unit layanan yang ada di wilayah Provinsi Sulawesi Tengah dengan wilayah kerja mencakup Provinsi Sulteng, Kota Palu, Kabupaten Donggala, Kabupaten Sigi, dan Kabupaten Parigi Moutong. Sedangkan tiga unit layanan lainnya adalah KPPN Poso dengan wilayah kerja Kabupaten Poso, Kabupaten Morowali, Kabupaten Tojo Una-Una, dan Kabupaten Morowali Utara,KPPN Luwuk dengan wilayah kerja Kabupaten Banggai, Kabupaten Banggai Kepulauan dan Kabupaten Banggai Laut serta KPPN Tolitoli dengan wilayah kerja mencakup Kabupaten Tolitoli dan Kabupaten Buol.

Sebagaimana unit layanan Ditjen Perbendaharaan, KPPN Palu ditugaskan untuk memberikan pelayanan kepada stakeholders, utamanya dalam hal layanan pencairan dana APBN, penatausahaan penerimaan negara, penyusunan laporan keuangan pemerintah pusat, danpenyuluhan terkait pelaksanaan dan pertanggungjawaban anggaran, kepada satuan kerja instansi vertikal Pemerintah Pusat dan Satuan Kerja Perangkat Daerah yang mengelola dana APBN.

Dalam menjalankan tugas dan fungsinya tersebut, KPPN dituntut selalu dapat memberikan pelayanan publik yang profesional dan sesuai dengan yang harapkan oleh masyarakat. Profesional dalam arti mampu menjadi pengelola keuangan negara yang bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab dan komitmen yang tinggisedangkan pelayanan yang sesuai dengan harapan masyarakat antara lain diwujudkan dalam bentuk pemberian pelayanan yang berorientasi pada pemenuhan kepuasan pemangku kepentingan yang dilakukan dengan sepenuh hati, transparan, cepat, akurat dan akuntabel.

Dalam rangka memenuhi tuntutan tersebut, Ditjen Perbendaharaan pada dasarnya telah melakukan upaya perbaikan pelayanan publik secara terus menerus seiring reformasi pengelolaan keuangan yang dilakukan Kementerian Keuangan selama beberapa tahun terakhir. Yaitu di mulai dengan reformasi manajemen Keuangan Negara sejak lahirnya UU No.17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU No.1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, dilanjutkan percepatan reformasi birokrasi yang secara resmi diterapkan Kementerian Keuangan di tahun 2007 melalui perubahan mindset pegawai KPPN menjadi aparatur yang profesional, bersih dan berprilaku melayani masyarakat, perubahan organisasi dan perbaikan proses bisnis, dan saat ini telah memasuki tahap penyempurnaan reformasi birokrasi yang berkelanjutan melalui transformasi kelembagaanyang dilakukan melalui peningkatan kualitas organisasi dan penyelarasanstruktur organisasi, perbaikan proses bisnis,modernisasi kebijakan dan manajemen SDM,serta perbaikan tata kelola dan kualitas pelayananyang diberikan dalam rangka mewujudkan KementerianKeuangan yang unggul di tingkat dunia.

Agar upaya perbaikan pelayanan publik dapat sesuai sebagaimana yang diharapkan masyarakat maka dibutuhkan dukungan sarana dan prasarana pelayananantara lain gedung kantor yang mendukung proses bisnis, dan kenyamanan stakeholders. Oleh karena itu, melalui renovasi gedung baru ini maka diharapkan pelayanan pencairan dana APBN, penatausahaan penerimaan negara dan penyusunan laporan keuangan Pemerintah Pusat di wilayah ini dapat lebih memberikan kemudahan, ketepatan, dan kecepatan sesuai dengan tuntutan dari masyarakat.

Bapak Gubernur, Bapak Dirjen dan para hadirin sekalian yang kami hormati,

Perlu kami sampaikan, dana APBN TA 2015 yang disalurkan oleh KPPN Palukepada 341 satuan kerja di wilayah pembayarannya adalah sebesar Rp6,83 triliun atau mencapai 78,43% dari total dana APBN yang disalurkan di seluruh wilayah Provinsi Sulawesi tengah Rp8,71 triliun. Besarnya dana APBN TA 2015 yang disalurkan oleh KPPN Palu mengalami peningkatan 46,5% jika dibandingkan dengan dana APBN yang disalurkan dua tahun yang lalu yaitu 2013 yang hanya mencapai Rp4,66 triliun.

Dari dana yang disalurkan di tahun anggaran 2015, sebesar 82,5%-nya atau Rp5,64 disalurkan kepada instansi vertikal Pemerintah Pusat yang ada di lima wilayah pembayaran KPPN Palu sementara sisanya Rp1,19 triliun atau sebesar 17,5%-nya disalurkan kepada SKPD dalam bentuk Dana Dekonsentrasi sebesar Rp269,68 miliar dan Tugas Pembantuan sebesar Rp924,51 miliar. Dana Dekonsentrasi dan Tugas Pembantuan sendiri merupakan dana yang pengelolaannya sangat terkait dengan pemerintah daerah karena dana ini meskipun ditujukan untuk pelaksanaan urusan pemerintah pusat namun instansi yang melaksanakan dan menggunakan dana tersebut adalah instansi pemerintah daerah, dimana dana dekonsentrasi lebih bersifat belanja untuk keperluan non fisik sementara dana Tugas Pembantuan utamanya untuk belanja fisik.

Sementara itu, dari sisi jumlah pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) Pusat dilayani pembayaran gajinya, dapat kami sampaikan juga mengalami peningkatan. Posisi per Juni 2015, diketahui bahwa terdapat sebanyak 14.808 jiwa ASN Pusat atau sebesar 70,3% dari 21.050 jiwa jumlah ASN Pusat yang ada di Provinsi Sulawesi Tengah. Jika dibandingkan dengan tiga KPPN lainnya yang rata-rata jumlah ASN yang dibayarkan hanya sebanyak 2.081 jiwa maka jumlah pegawai yang dilayani oleh KPPN Palu mencapai sepuluh kali lipatnya.

Mengingat cukup signifikannya konstribusi KPPN Palu dalam hal penyaluran dana APBN di wilayah ini maka dengan adanya gedung baru diharapkan dapat memperlancar penyaluran dana tersebut sehingga dapat mempercepat pembangunan ekonomi di wilayah ini.

Bapak Gubernur, Bapak Dirjen dan para hadirin sekalian yang kami hormati,

Sebagai gedung yang dibangun sesuai standar tata kelola kantor layanan Kementerian Keuangan yang modern dan menerapkan proses bisnis yang dapat lebih memudahkan pelayanan kepada masyarakat, terhitung sejak tanggal 2 Februari 2015 KPPN Palu sebagaimana KPPN lainnya di Jakarta telah menerapkan pengelolaan keuangan yang berbasis teknologi dan informasi yang tersentralisasi dan modernisasi melalui Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara.

Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara atau dikenal dengan SPAN merupakan sistem pengelolaan keuangan Negara dikelola secara modern dan terintegrasi melalui single database. Jika dulunya pengelolaan APBN baik pada tahap pengganggaran, tahap pelaksanaan, maupun tahap pertanggungjawaban dikelola dengan database terpisah maka dengan sistem baru ini terkelola sebagai satu siklus APBN yang terintegrasi secara utuh sehingga seluruh tahapan tersebut dapat dilaksanakan secara efektif dan efesien.

Bapak Gubernur, Bapak Dirjen dan para hadirin sekalian yang kami hormati,

Selanjutnya perlu kami sampaikan bahwa, dalam rangka implementasi Laporan keuangan berbasis akrual yang akan diterapkan paling lambat di tahun 2015 ini maka sarana dan prasarana yang ada pada gedung baru termasuk sumber daya manusia telah terlibat aktif dalam memberikan penyuluhan dan pembinaan kepada satuan kerja di wilayah ini. Untuk tahun ini, penyuluhan dan pembinaan tidak hanya dilaksanakan melalui layanan customer servicesebagai garda terdepan pelayanan penyuluhan di kantor pelayanan ini namun juga melalui pemanfaatan aula gedung untuk menyelenggarakan diklat percepatan penyusunan laporan keuangan yang dilaksanakan secara bertahap.

Dengan adanya kegiatan-kegiatan tersebut kami harapkan sarana dan prasarana, serta sumber daya manusia yang ada pada KPPN Palu mampu memberikan dukungan bagi instansi vertikal di wilayah ini dalam rangka menjadi instansi yang berpotensi sebagai penyumbang Laporan Keuangan yang beropini Wajar Tanpa Pengecualian di tingkat nasional.

Akhir kata, dengan adanya gedung baru yang akan diresmikan pagi hari ini, maka kami harapkan pelaksanaan tugas dan fungsi KPPN Palu dalam memberikan layanan dan penyuluh kepada stakeholder di wilayah ini menjadi lebih efektif dan efesien sehingga tidak hanya memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi pelayanan publik namun juga mampu memperlancar penyaluran dana bagi percepatan pertumbuhan ekonomi di wilayah ini.

Kepada Para Pengelola APBN, kami telah membuka komunikasi seluas-luasnya dalam rangka pemahaman mengelola APBN yang baik dan benar dengan berbagai metode. Silakan datang dengan masalah, kami akan layani dengan santun dan nyaman sehingga pulang tanpa masalah.

Demikian sambutan kami.

Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Palu,        Mei 2015

Situational Leadership, sebagai salah satu teori kepemimpinan pada behavior theorists

Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penting yang harus ada pada suatu organisasi. Pentingnya peran kepemimpinan bagi organisasi tidak terlepas dari peran kepemimpinan dalam mempengaruhi, mengarahkan, dan mengembangkan sumber daya yang dimiliki organisasi, khususnya SDM, dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.   Mengingat pentingnya peran kepemimpinan ini maka banyak studi yang ditujukan untuk mempelajari tipe-tipe kepemimpinan yang ada dan tipe yang paling tepat untuk diterapkan pada suatu organisasi.

Pengertian kepemimpinan

Kepemimpinan sebagaimana dinyatakan Kreitner dan Kinichi (2010) adalah “process whereby an individual influences others to achieve a common goal”. Sementara itu, Daft (2005) dalam Malik (2012) mendefiniskan leadership adalah “influence relationship among leaders and followers who intend real changes and outcomes thus reflecting shared purposes”.  Sedangkan gaya kepemimpinan sebagaimana dinyatakan Blanchard (2011) adalah “the pattern of behavior leaders use, over time, to influence others, as perceived by those being influenced”

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat dinyatakan kepemimpinan adalah proses dimana seseorang mempengaruhi orang lainnya agar secara sukarela mengikuti apa yang dikehendaki oleh orang tersebut. Sementara gaya kepemimpinan merupakan bentuk atau prilaku orang yang mempengaruhi tersebut.  

Peran kepemimpinan dalam suatu organisasi telah lama diteliti sehingga banyak melahirkan teori terkait kepemimpinan. Dari berbagai teori yang ada, jika didasarkan perspektif atau pendekatannya maka Kreitner and Kinichi (2010) menggolongkan teori kepemimpinan kedalam beberapa kelompok antara lainnya adalah Trait Approach, Behavior Approach, dan Contigency Approach.

Dua kelompok teori pertama, yaitu trait theories dan behavior theorists adalah teori-teori yang pertama kali berusaha menjelaskan pengertian kepemimpinan. Perbedaan mendasar dari kedua teori tersebut adalah fokus pendekatannya, jika trait theories lebih memfokuskan karekter kepribadian dari seorang pimpinan sehingga terdapat perbedaan antara pimpinan dengan bawahan. Sedangkan, behavior theorists memfokuskan proses yaitu bagaimana perilaku yang harus diterapkan oleh seorang pimpinan sehingga dapat mempengaruhi tim kerja dengan efektif. Dengan pendekatan tersebut, maka gaya dari seorang pimpinan (leadership styles) dapat diidentifikasi dan diketahui gaya kepemimpinan terbaik yang akan efektif dalam mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Sementara itu, teori situational theories pada awalnya merupakan teori yang berusaha untuk menjelaskan ketidakkonsistenan hasil pengujian beberapa peneliti terkait pelaksanaan Trait Theories dan Behavior Theorists. Pada intinya, teori ini menyatakan bahwa efektivitas pimpinan tidak tergantung dari suatu gaya kepemimpinan yang dinyatakan sebagai gaya ideal (baik pada pendekatan teori traits maupun behavior) namun gaya kepemimpinan yang efektif mengharuskan pimpinan dapat merubah gayanya sesuai situasi yang sedang dihadapi. Pada Situational Theories, terdapat tiga teori utama pendukung pendekatan ini, yaitu teori yang dibangun oleh Contingency Theory, Situational Leadership dan Path-Goal theory.

Contingency Theory merupakan teori kepemimpinan yang dibangun oleh Fred Fiedler. Teori ini merupakan teori pertama kali yang menyatakan bahwa seorang pimpinan yang efektif adalah memimpin yang mampu menerapkan kepemimpinan berbeda sesuai dengan situasi yang dihadapi atau contingency factors. Contingency factors berdasarkan pengertiannya, dapat didefinisikan variabel situasional yang menyebab satu gaya kepemimpinan akan menjadi lebih efektif diimplementasikan dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya (Kreitner and Kinichi, 2010).

Sama halnya dengan Contingency Theory,  Situational Leadership dan Path-Goal Theory juga mempunyai premis yang sama dengan teori tersebut. Yang membedakan antara ketiga teori ini, adalah jumlah atau bentuk gaya kepemimpinan dan contingency factors yang dihadapi. Pada Contingency Theory,  bentuk atau gaya kepemimpinan digolongkan menjadi dua, yaitu task oriented dan relationship oriented, sedangkan gaya kepemimpinan pada Situational Leadership dan Path-Goal Theory merupakan pengembangan atau kombinasi dari dua gaya utama tadi menjadi empat gaya kepemimpinan. Pada Situational Leadership, gaya kepemimpinan terdiri atas directing, coaching, supporting, dan delegating  sedangkan gaya kepemimpinan pada Path-Goal Theory terdiri atas directive, supportive, participative dan achievement-oriented.

Situational Leadership

Situational Leadership, pertama kali diperkenalkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard di tahun 1977. Di tahun tersebut juga dibangun sebuah model atau instrumen yang dapat menggambarkan cara untuk memilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi yang sedang dihadapi oleh seorang pimpinan. Teori ini kemudian disempurnakan kembali oleh  Ken Blanchard di tahun 1985 menjadi Situational leadership II dengan model dengan nama yang sama. 

 Model tersebut pada dasarnya menghubungkan gaya kepemimpinan yang ideal diterapkan pada suatu kondisi tertentu dengan pilihan kondisinya. Kondisi pada teori ini merupakan implementasi dari employee development level atau dapat diistilahkan dengan tingkat kematangan bawahan.  Definis dari Employee development level adalah “the extent to which a person has mastered the skills necessary for the task at hand and has developed a positive attitude toward the task” (Blanchard dkk, 1993).  Secara rinci, model tersebut dapat dilihat pada gambar berikut :

Gambar Situational Leadership II Sumber : Blanchard, dkk (1993) Manager Leadership Styles

Dari model tersebut, dapat diketahui bahwa pada setiap development level bawahan yang dihadapi dalam hal ini terdapat empat level maka pimpinan harus menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda juga.

Gaya kepemimpinan tersebut pada dasarnya terbagi menjadi dua gaya yaitu directive behavior dan supportive behavior yang selanjutnya didikombinasikan membentuk empat gaya yaitu directing, coaching, supporting, dan delegating sementara kondisi yang dihadapi adalah tingkat kematangan (employee depelopment)  yang terdiri atas tingkat kompetensi (pengetahuan dan keahlian) dan tingkat komitmen bawahan (kombinansi motivasi dan kepercayaan diri seseorang dalam mencapai suatu tujuan atas melaksanakan tugas yang diembannya).

Secara umum gaya kepemimpinan, employee development level dan hubungan antara keduanya dapat didefinisikan sebagai berikut :

1.      Gaya Kepemimpinan

Directive behavior, merupakan gaya kepemimpinan yang memfokuskan apa dan bagaimana yang harus dilaksanakan oleh bawahan. Gaya tersebut direpresentasikan dalam bentuk menyampaikan dan menunjukan kepada bawahan apa, bagaimana, dan kapan tugas yang harus mereka laksanakan selanjutnya melakukan monitoring dan menyediakan feedback atas hasil yang telah dilaksanakan oleh bawahan. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya ditujukan untuk membangun kompetensi pegawai;

Supportive behavior, merupakan gaya kepemimpinan yang memfokuskan perilaku yang positif dari bawahan dan membangun keterikatan bawahan dengan tujuan dan tugas yang diberikan. Gaya ini direpresentasikan dalam bentuk mendengarkan, memfasilitasi,, membantu pemecahan masalah, mendorong, dan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya ditujukan untuk membangun komitmen dan inisiatif pegawai.

Directing, merupakan kombinasi dari directive behavior yang tinggi dan supportive behavior yang rendah. Gaya kepemimpinan tersebut direpresentasikan ke dalam bentuk penyediaan intruksi yang spesifik terkait apa dan bagaimana tugas diselesaikan.

Coaching, merupakan kombinasi directive behavior yang tinggi dan supportive behavior yang tinggi. Gaya kepemimpinan tersebut direpresentasikan ke dalam bentuk menjelaskan keputusan yang diambil oleh pimpinan, mengajak bawahan untuk memberikan saran, bangga atas penyelesaian tugas oleh bawahan.

Supporting, merupakan kombinasi directive behavior yang rendah dan supportive behavior yang tinggi. Gaya kepemimpinan tersebut direpresentasikan ke dalam bentuk mendengarkan saran bawahan, melakukan dorongan, membuat bawahan secara mandiri dalam pengambilan keputusan, dan turut membantu memecahkan masalah.

Delegating,  merupakan kombinasi directive behavior yang rendah dan supportive behavior yang rendah. Gaya kepemimpinan tersebut direpresentasikan ke dalam bentuk mendelegasikan wewenang kepada bawahan dalam menyelesaikan tugas secara mandiri namun tetap memonitoring penyelesaian pekerjaan dengan pendekatan-pendekatan tertentu.

2.      Employee depelopment level  

Didefinisikan sebagai tingkat/derajat yang mengindikasikan keahlian dan komitmen bawahan yang dimiliki oleh seseorang dalam memandang dan menyelesaikan suatu tugas. Tingkat kompetensi terdiri atas pengetahuan dan keahlian yang dimiliki oleh seorang pegawai. Kompetensi pada dasarnya diperoleh dari pendidikan formal, pelatihan, dan pengalaman. Sedangkan tingkat komitmen bawahan terdiri atas kombinasi motivasi dan kepercayaan diri seseorang dalam melaksanakan tugas yang diembannya. Motivasi pada teori ini didefinisikan sebagai level dari minat atau antusiasme seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan sementara kepercayaan diri merupakan level dimana seseorang percaya akan kemampuan dirinya sendiri dalam melaksanakan suatu tugas atau tujuan.

Employee depelopment level  dibedakan menjadi empat level, yaitu :

a.       level D1, yaitu suatu level kematangan bawahan yang mengkategorikan kompetensi yang dimiliki bawahan adalah rendah namun komitmen yang dimiliki tinggi. Ciri-ciri dari level ini antara lain adalah bawahan antusiasme dan siap untuk belajar atau bawahan tidak punya kompetensi tertentu;

b.      level D2, mengkategorikan beberapa kompetensi yang dimiliki bawahan adalah rendah dan komitmen yang dimiliki secara keseluruhan adalah sangat rendah. Ciri-ciri dari level ini antara lain adalah tidak mampu dan mau bertanggungjawab atas pekerjaan yang diberikan, demotivasi, demoralisasi;

c.       level D3, mengkategorikan kompetensi yang dimiliki pegawai mengarah ke kompetensi yang tinggi namun beberapa komitmen yang dimiliki sangat rendah. Ciri-ciri dari level ini antara lain adalah pegawai dapat dianggap sebagai pegawai yang berkompenten namun kurang percaya diri atas kompetensi yang dimilikinya, mampu melaksanakan suatu pekerjaan namun kemauannya kurang;

d.      level D4,  pada level ini diketahui bahwa baik kompetensi maupun komitmen yang dimiliki pegawai adalah tinggi. Ciri-ciri dari level ini antara lain adalah mempunyai kemampuan dan kemauan yang tinggi dalam menyelesaiakan pekerjaan yang diberikan.

3.       Hubungan gaya kepemimpinan dengan development level bawahan

Terdapat dua hubungan antara gaya kepemimpinan dengan development level, yaitu fleksibilitas dan efektivitas. Fleksibilitas gaya kepemimpinan merupakan variasi gaya yang diterapkan oleh seorang pimpinan. Semakin sering seorang pimpinan menerapkan beberapa gaya kepemimpinan maka gaya kepemimpinan atasan tersebut semakin fleksibel, begitu sebaliknya semakin sering seorang pimpinan menerapkan gaya yang sama terhadap kondisi tingkat perkembangan bawahan yang berbeda maka semakin tidak fleksibel gaya kepemimpinan atasan tersebut.

Semantara itu, efektivitas kepemimpinan merupakan derajat ketepatan gaya kepeimpinan seseorang dengan tingkat kematangan bawahan berada. Adapun ketepatan antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan bawahan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 2.1. di bawah.

Tabel Kesesuaian Tingkat Perkembangan Bawahan

dengan Gaya Kepemimpinan

Development Level	Gaya Kepemimpinan
Development Level 1	Directing
Development Level 2	Caching
Development Level 3	Supporting
Development Level 4	Delegating

         Sumber : The Ken Blanchard Companies, 2001

Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa penentuan gaya kepemimpinan seseorang tergantung posisi tingkat kematangan bawahan berada. pada saat tingkat kematangan bawahan berada Development Level 1 maka gaya yang paling tepat adalah directing begitu halnya pada tingkat kematangan bawahan lainnya yang secara berurutan kesesuaiannya adalah coaching untuk D2, supporting untuk D3, dan delegating untuk D4.